'Samenwerking vraagt niet alleen systemen, maar vooral vertrouwen en daadkracht'

In dit artikel:

• Het vraagstuk: wat is er aan de hand?
• Denkrichtingen en inzichten
• Implementatie: hoe dan?
• Problem solved, case closed?
• De toekomst

De druk op de zorg neemt toe. Kleinere ziekenhuizen als Amstelland staan daarbij voor complexe beslissingen. Zij moeten scherpe keuzes maken welke zorg ze zelf aanbieden en wanneer patiënten beter af zijn in een groter centrum. Dat vergt duidelijke taakverdeling en durf om zaken uit handen te geven. Aan andere ziekenhuizen, in goed overleg. Maar hoe werkt regionale samenwerking tussen ziekenhuizen op een manier die goed is voor patiënten?

“Je moet vaststellen dat je niet alles zelf kunt”, zegt Sophia de Rooij. Dat vraagt om een goede samenwerking met grotere partners in de regio. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Regionale samenwerking blijkt vaak weerbarstig, met spanningen tussen ziekenhuizen, ongelijke verdeling van kosten en baten, en cultuurverschillen tussen academische en ‘gewone’ instellingen.

De basis voor samenwerking, volgens Sophia de Rooij? “Elke organisatie moet zich afvragen wanneer de patiënt beter af is bij een ander. Die noodzaak komt voort uit diverse factoren: de zorg wordt complexer, sommige behandelingen zijn zeldzaam of duur en vereisen concentratie in gespecialiseerde centra, en landelijke kwaliteits- en volumenormen dwingen ziekenhuizen tot taakverdeling.” Daarnaast is samenwerking cruciaal om de zorg betaalbaar te houden en dubbel werk te vermijden, bijvoorbeeld bij diagnostiek of dure geneesmiddelen. Tegelijkertijd is het voor de continuïteit van zorg essentieel dat patiënten zoveel mogelijk dicht bij huis behandeld worden, tenzij specialistische zorg vereist is.

Grote en academische centra hebben daar kleinere ziekenhuizen voor nodig. Een besef dat volgens De Rooij breed aanwezig is. “De groten hebben ons nodig voor opleiding en basiszorg, terwijl wij als kleinere instellingen profiteren van hun specialistische kennis. We zijn niet gelijk, maar wel gelijkwaardig.”

De Rooij ziet samenwerking als dé weg voorwaarts, mits ziekenhuizen bereid zijn eerlijk te kijken naar wat ze zelf kunnen en waar een ander beter is.

Om samenwerking tussen ziekenhuizen te laten slagen, moeten instellingen soms pijnlijke keuzes maken en offers brengen. Dat begint met het besef dat je niet alles zelf kunt doen: behandelingen waarvoor onvoldoende ervaring of volume is, moeten worden overgedragen aan partners die daarin gespecialiseerd zijn. Zo besloot Ziekenhuis Amstelland om te stoppen met operaties aan de halsslagader – een rationele keuze in het belang van de patiënt, maar teleurstellend voor de betrokken specialisten.

Daarnaast vraagt samenwerking om het loslaten van autonomie en eigen routines. Wanneer ziekenhuizen en huisartsenposten bijvoorbeeld samen triage organiseren, botsen werkwijzen en voorkeuren. Dan moet je over je eigen schaduw heen stappen en ruimte maken voor vernieuwing. Zoals De Rooij het zegt: “Iedereen vindt veranderen moeilijk. Want you win some, you lose some. En dat verlies wordt vaker met veranderen geassocieerd dan verbeteren.” Juist daarom is het cruciaal om samen de verbeterpunten te blijven zoeken.

Implementatie is taai. “De devil is in the details”, aldus De Rooij. Goede bedoelingen botsen geregeld op praktische obstakels: bureaucratie, administratieve drempels, cultuurverschillen. Naast inhoudelijke keuzes vraagt succesvolle samenwerking ook om het overbruggen van praktische, financiële en organisatorische barrières. Zo ontstaan er spanningen wanneer de verdeling van kosten en baten scheef is: een ziekenhuis voert dure diagnostiek uit, terwijl een ander de winstgevende behandeling declareert. “Onze patiënten krijgen hier bijvoorbeeld een dure scan, daarna gaan ze voor de behandeling naar een ander ziekenhuis dat die dure behandeling declareert en wij blijven met de kosten zitten”, zegt De Rooij. Daarom pleit ze voor ketenbrede financiële afspraken: “Het kan niet zo zijn dat de winstgevende onderdelen van een keten altijd in het grote ziekenhuis landen en de verlieslatende bij ons.”

Ook op personeelsvlak knelt het. Ziekenhuizen investeren in opleiding, maar medewerkers kiezen vaak voor zelfstandige behandelcentra met betere werktijden en hogere salarissen. “Ik neem het niemand kwalijk – als ik ergens hetzelfde kon verdienen zonder nachtdiensten, zou ik ook twijfelen – maar het wringt wel”, zegt De Rooij.

Tegelijk blijft het lastig om structurele oplossingen te realiseren, zoals een gezamenlijke flexpool. De bereidheid is er, maar administratieve en juridische obstakels blijven. “Iedere regio is bezig met een bovenregionale flexpool, maar het is hartstikke moeilijk om dat te regelen”, verzucht ze. Toch ziet De Rooij dat het soms wel lukt, zolang de lijnen kort zijn en mensen elkaar iets gunnen: “Binnen een week hadden we drie verpleegkundigen die ons uit de brand hielpen.” De les: samenwerking vraagt niet alleen systemen, maar vooral vertrouwen en daadkracht.

Wat is de toon van de muziek die samenwerking doet slagen? De Rooij zoekt actief het gesprek op. Hard op de inhoud, zacht op de relatie. Zo blijft de sfeer constructief, zelfs bij spanningen. Binnen Amstelland werkt ze aan een open cultuur waarin mensen zich durven uitspreken. “Als je niet laat zien dat het je raakt, verandert er niets.”

De Rooij is optimistisch. Ziekenhuizen in de regio weten elkaar beter te vinden. De gesprekken aan de regiotafels van samenwerkingsverband SIGRA zijn opener, eerlijker. De Rooij past daarbij steeds haar formule toe: relatie – inhoud – vorm. Eerst vertrouwen, dan inhoud, dan procesafspraken. Het werkt, al blijft het soms zoeken. “Dan kun je mopperen en zeuren, maar het helpt toch om elkaar gewoon weer op te bellen.” Wat ze over vijf jaar hoopt te hebben bereikt? “Meer actie, minder gepraat.” Ze prijst de goede wil en het overleg in de regio, maar waarschuwt voor traagheid en besluiteloosheid. “We zijn soms al heel lang met elkaar in gesprek en dan is de winst dat we nu data delen… Dan denk ik: oké, en nu?”

Haar wens is dat ziekenhuizen sneller knopen durven doorhakken over bijvoorbeeld gezamenlijke IT-systemen en een flexibele schil van personeel. Tegelijk vreest ze dat de sector blijft steken in oude patronen: een hardnekkige voorkeur voor specialisatie boven generalisme en een verstikkende controledrift. “We zijn de hele dag bezig met controleren of de ander zijn werk wel doet. Dat hebben we zelf zo georganiseerd.” Die cultuur jaagt mensen weg uit de zorg, terwijl er juist behoefte is aan ruimte en vertrouwen. De echte doorbraak, zegt De Rooij, ontstaat pas als de sector bereid is om dat systeemdenken los te laten en het werk weer menselijk te maken.

Volgens De Rooij voorlopig vooral blijven de samenwerking op operationeel en organisatorisch niveau versterken. Dat betekent: goed samen kijken naar zorgtaken en financiën, het opzetten van goed functionerende regionale flexpools en het structureel delen van informatie over patiënten en behandeltrajecten. Ze benadrukt dat hier nog veel te winnen valt.

Energie en goede wil blijven essentieel. Zeker op dossiers zoals afspraken over personeel, bureaucratische obstakels bij flexibele inzet en discussies over wie welke kosten draagt. Toch is De Rooij optimistisch. Ze ziet dat ziekenhuizen elkaar steeds beter weten te vinden, dat de overlegcultuur opener wordt en dat het beeld van het kleine streekziekenhuis positief kantelt. Haar ziekenhuis trekt inmiddels volop personeel aan, juist vanwege de cultuur en werkwijze. En ze gelooft in de kracht van regionale afstemming en goed leiderschap: “Het geheel is méér dan de som der delen. We kunnen echt geweldige dingen bereiken als we elkaars sterke punten benutten. Maar dan moeten we wel durven doorpakken.”