'Mensgerichte zorg vraagt om samenwerking die werkt'

Minkmans onderzoek naar effectieve zorgsamenwerking resulteerde in een conceptueel model dat door verschillende zorgketens in de praktijk wordt gebruikt. Haar kernboodschap: er is geen kookboek voor goed samen optrekken, maar er is wel bewezen kennis die te weinig wordt toegepast.

Het probleem is fundamenteel, zegt Minkman: ons zorgstelsel is van oudsher ingericht rond organisaties, wetgeving en financieringsstromen – niet rond wat mensen werkelijk nodig hebben. Bij een gebroken arm werkt dat prima: één specialist, één behandeling, klaar. Maar zodra het complexer wordt – ouderen met meerdere aandoeningen, chronisch zieken, kwetsbare gezinnen – botst deze logica met de werkelijkheid.

‘De mens is per definitie niet solistisch’, stelt Minkman. ‘Het gaat niet alleen om je lichamelijk goed voelen, maar ook om je omgeving, je naasten.’ Het probleem: als patiënt beland je dan bij talloze verschillende organisaties, elk met eigen regels en systemen. Huisarts, wijkverpleging, fysiotherapie, gemeente, zorgverzekeraar – allemaal kijken ze naar hun eigen stukje. Daarom is gezamenlijk optreden met organisaties geen luxe, maar een noodzaak voor échte persoonsgerichte zorg.

Veel bestuurders spreken enthousiast over samenwerking, maar volgens Minkman wordt die vaak te ‘ondoordacht’ opgezet: ‘Dat klinkt negatiever dan ik het bedoel, de intenties zijn vaak goed. Vanuit ambitie of relaties samenwerken is een goed begin. Maar om dit effectief te laten zijn, moet je goed blijven nadenken over de vorm.’

Drie patronen ziet ze steeds terugkeren:

1. Te veel partijen, te weinig structuur
   ‘Het klinkt mooi dat dertig organisaties allemaal in zijn voor doel A of B, maar als je die met z'n dertigen in een ruimte zet – hoe zorg je dan voor vooruitgang?’ vraagt Minkman zich af. ‘Ze hebben allemaal een wat andere rol, een ander belang. Om effectief te zijn, moet je goed nadenken over hoe je dat inricht.’
2. Praten zonder besluiten
   ‘Als je voortgang wilt maken maar je hebt besluitvorming niet goed geregeld, dan blijf je praten over kwesties’, constateert Minkman. ‘Als we niet hebben afgesproken wat we gaan doen en daar commitment over hebben, is de kans groot dat er niet echt iets gebeurt en we besluiten blijven uitstellen.’
3. Verkeerde verwachtingen over tijd
   Het meest frustrerende patroon in samenwerkingen ontstaat door tijdsdruk. ‘Ontwikkeltijd is iets anders dan verantwoordingstijdsframes’, legt Minkman uit. ‘Als je bijvoorbeeld in fase één al keiharde KPI's gaat opstellen die opgeleverd moeten worden, terwijl de gezamenlijke strategie nog niet helder is en de relaties broos zijn, dan worden die gegevens vooral een last om te verzamelen.’

Samenwerkingen zijn dynamisch en doorlopen verschillende fasen. ‘Iedereen is inmiddels begonnen met samenwerkingen’, zegt Minkman. ‘Maar een beginnende samenwerking vraagt iets heel anders dan een programma dat al jaren loopt. Verwachtingen en tijdslijnen moeten daarop aansluiten.’

In haar onderzoek onderscheidt ze vier fasen: van initiatief en ontwerp, via experimenten en uitvoering, naar uitbouw en monitoring, en uiteindelijk verduurzaming en transformatie. In elke fase spelen dezelfde thema's – zoals commitment, besluitvorming en informatiestromen – maar in een andere vorm.

‘Als je zes jaar verder bent en de aanpak is volledig uitgekristalliseerd, dan is het logisch dat je resultaten kunt laten zien. Maar in de eerste twee jaar gaat het vooral om relaties, gezamenlijke doelen en werkprocessen helder krijgen.’

Uit haar onderzoek destilleerde Minkman negen elementen die in elke succesvolle samenwerking terug te vinden zijn: cliënt-/netwerkgerichtheid, regie, digitalisering en logistiek, resultaatsmanagement, proactieve zorg, leren en reflecteren, interprofessionele samenwerking, rol- en taakverdeling, commitment aan de samenwerkingsambitie en transparant ondernemerschap en governance.

‘Sommige zijn wat harder, sommige wat zachter’, verklaart ze. ‘Dat gaat bijvoorbeeld over commitment aan de gezamenlijke opgave – heb je dat? Is dat duidelijk, uitgesproken, uitgeschreven? Heb jij hetzelfde beeld in je hoofd als de partners?’

Het model wordt momenteel bijvoorbeeld ingezet bij ketentrajecten van GGD Amsterdam om hun samenwerkingsprocessen verder te ontwikkelen. ‘Er is geen kookboek, geen richtlijn hoe je een samenwerking laat slagen. Maar er is wel kennis die je kunt inzetten. Eerdere ervaringen en opgedane kennis benutten en daarmee verder ontwikkelen – dat is een opgave maar ook een kans die er ligt.’

Een concreet voorbeeld van hoe het wel kan, vindt Minkman in de regio Hart van Brabant. Daar ontstond een innovatief samenwerkingsverband rond herstelgerichte ondersteuning dat sinds 2023 onder de naam 'Siem' operationeel is. ‘Tien organisaties hebben daar de handen ineengeslagen om herstelgerichte zorg samenhangend te organiseren’, vertelt Minkman, die zelf enkele jaren in het toezicht van penvoerder RIBW Brabant zat.

‘Ze hebben niet een nieuwe stichting opgericht, maar vanuit bestaande organisaties capaciteit gebundeld. Dat vraagt andere werkprocessen en vertrouwen, maar het laat zien dat het kan.’ Het samenwerkingsverband organiseert nu Wmo-zorg en beschermd wonen voor elf gemeenten, van Tilburg tot Alphen-Chaam. ‘Je hoeft het systeem niet op zijn kop te zetten, maar je moet er wel anders mee werken. Het start ermee dat je anders kijkt. Begin niet bij je eigen aanbod of organisatie, maar bij de vraag en behoefte in de regio. Dat vraagt niet alleen anders werken van professionals, maar ook van bestuurders en financiers.’

Naast bestuurders krijgen ook toezichthouders een grotere rol in organisatie-overstijgende samenwerking. ‘Veel organisaties in de zorg hebben een Raad van Toezicht’, zegt Minkman. ‘Maar wat betekent het als je een groot deel van je dienstverlening samen doet met andere organisaties? Wat betekent dat voor jou als toezichthouder?’

Er is steeds meer behoefte aan antwoorden op deze vragen. ‘Als de helft van je productie of dienstverlening in een samenwerkingsverband zit, wat betekent dat dan voor toezichthouders die eigenlijk alleen naar die organisatie kijken? Daar doen we nu onderzoek naar – welke arrangementen en varianten zijn er, en hoe kunnen die uitpakken?’