Van de bestuurstafel: samenwerken en verduren op de arbeidsmarkt

Bestuurders deelden niet alleen voorbeelden van geslaagde initiatieven, maar spraken ook over teleurstellingen en mislukte pogingen. Wat duidelijk werd: samenwerking is geen wondermiddel, wel bittere noodzaak. De urgentie was voor iedereen helder – organisaties redden het niet meer alleen. Tegelijk klonk er ook een waarschuwing: 'Als iedereen zegt dat regionale samenwerking dé oplossing is, moet je gaan nadenken. Dan wordt het te gemakkelijk uitgesproken.'

De vraag die al snel werd gesteld: wat voor soort samenwerking helpt ons echt verder? Veel initiatieven blijven steken in het slimmer verdelen van te weinig mensen. Maar daarmee verplaats je het probleem alleen van de ene organisatie naar de andere. Herverdelen is niet genoeg: de vijver moet groter worden. Dat kan door mensen van buiten de zorg aan te trekken, of door het werk anders te organiseren zodat ook mensen zonder zorgdiploma een rol kunnen spelen.

Bas Gortworst, senior hr-consultant bij PFZW, legde de vinger op een zere plek: gebrek aan harde onderbouwing met data. 'Zonder diagnose geen behandeling – zonder data geen interventie.' Volgens hem ligt de toekomst in regionale strategische personeelsplanning (SPP). Daarbij worden prognoses van afzonderlijke organisaties bij elkaar opgeteld tot één totaalbeeld van vraag en aanbod in de regio. Zijn oproep: 'Geef hr ruimte en middelen, maar zorg dat het niet alleen daar blijft liggen. Bestuurders moeten zelf eigenaar worden van de arbeidsmarktstrategie.'

Vincent Alkemade, bestuurder van Utrechtzorg, vertelde hoe ziekenhuizen in zijn regio het moeizame pad van concurrentie naar samenwerking beliepen. Het lukte pas toen men iets vond waar iedereen beter van werd: gezamenlijke werving, gericht op extra instroom. ‘We moesten iets vinden waar iedereen beter van werd, zonder dat iemand bang hoefde te zijn om personeel te verliezen aan de buurman. Samen extra mensen aantrekken gaf ons de ruimte om het gesprek echt aan te gaan’, aldus Alkemade.

Ook breder samenwerken over de grenzen van sectoren heen – bijvoorbeeld tussen ziekenhuizen, VVT en gehandicaptenzorg – kwam aan bod. Bestuurders stonden daar terughoudender tegenover: domeinoverstijgende samenwerking is waardevol, maar in de praktijk vaak ingewikkelder en meestal pas een tweede stap.

De succesvolle samenwerkingen begonnen vaak klein en informeel. Een genoemd voorbeeld is het zogeheten patat-overleg: vier bestuurders die maandenlang elke twee weken zonder agenda bijeenkwamen, vaak met een schaal patat op tafel. Door elkaar regelmatig in de ogen te kijken en langzaam vertrouwen op te bouwen, ontstond de basis voor een latere samenwerking.

Een ander voorbeeld kwam uit een regio waar een flexpool werd opgezet. Terwijl vergelijkbare initiatieven vaak stranden op wantrouwen of doordat er te veel partijen aan tafel zitten, besloten hier vier VVT-organisaties samen te beginnen. Het succes zat in de eenvoud: een juridisch en technologisch goed geregeld platform, gecombineerd met de bereidheid van bestuurders om elkaar ruimte te geven.

Wat het extra bijzonder maakte: dit initiatief stond niet op zichzelf, maar werd ondersteund door een innovatief contract met een zorgverzekeraar. Dat contract koppelde financiering aan gezamenlijke prestaties in de regio en creëerde daarmee ruimte om te experimenteren. 

Vertrouwen is belangrijk bij een samenwerking. Maar dat alleen is niet genoeg. Bestuurders spraken over het belang van verduren: accepteren dat processen stroef verlopen en dat niet alles meteen lukt. Ook het lef om te stoppen kwam terug. ‘Het vergt moed om ergens de stekker uit te trekken,’ zei een deelnemer. In een land met een ‘netwerkfetisj’, zoals een ander het noemde, is stoppen vaak moeilijker dan doorgaan.

Opvallend was de consensus over de rol van bestuurders zelf. Te veel sturen en controleren doodt de energie die nodig is om samenwerking van de grond te krijgen. ‘Af en toe moeten we gewoon onze mond houden en mensen met goede ideeën helpen’, zei een bestuurder. Door professionals ruimte te geven en pas in te grijpen wanneer dat echt nodig is, ontstaan de beste resultaten.

De bijeenkomst leverde drie kernbegrippen op die breed herkenning vonden: vertrouwen, ruimte geven en verduren. Samenwerking is geen wondermiddel, maar wél de route naar een houdbare arbeidsmarkt – mits bestuurders bereid zijn klein te beginnen, kritisch naar zichzelf te kijken en soms ook los te laten.